Contratendencia
Año 1, núm. 11
Redes académicas en el contexto crítico de la emergencia, el caso Interleader de autogestión
Dr. Miguel Ángel Díaz Delgado
Instituto de Investigaciones sobre la Universidad y la Educación
Universidad Nacional Autónoma de México
A ocho meses de la pandemia que aqueja al mundo, tanto la globalización como las relaciones internacionales se encuentran en jaque. Más aún, aquellas congregaciones internacionales que se alejan del -simple- intercambio de productos y se enfocan a la producción de conocimiento.
Las redes en educación son un ejemplo de asociaciones con prácticas de internacionalización, mismas que deberán re-imaginar sus interacciones a partir de la emergencia global actual.
Este texto bosqueja tenuemente el contexto desafiante para las agrupaciones internacionales en educación, en un entorno de crisis económica global y local derivada de la pandemia, pero sobre todo describe a manera de “caso”, a la red de investigación Interleader -de la que formo parte- y que subjetivamente propongo para las nuevas actuaciones que sostengan a agrupaciones similares en un entorno crítico.
Las redes educativas en un entorno crítico global y local
Las redes educativas internacionales son asociaciones libres de académicos y profesionales en el campo de la educación que inciden en la sociedad del conocimiento a través de la generación de nuevos saberes, prácticas profesionales compartidas y el intercambio de personal experto en líneas de investigación específicas.
Las prácticas más comunes de estas redes son la investigación compartida y comparada internacionalmente, el intercambio académico y de estudiantes especializados, la generación y desarrollo de proyectos comunes y la implementación de planes de apoyo mutuo a comunidades en crisis. Esto implica la movilidad internacional permanente.
La crisis global trajo consigo el detenimiento de los viajes internacionales en actividades no prioritarias comercialmente (1), la reducción de presupuestos de movilidad académica a nivel global (2), la cancelación de cientos de eventos académicos internacionales (3) y la postergación de proyectos de intervención o investigación educativa a escala masiva (4).
Las condiciones en México no son distintas a las descritas, donde adicionalmente se desarrolla una campaña propagandística en medios masivos que puntúa “la fatalidad” de desaparecer intermediarios en los apoyos públicos a la ciencia, las artes y la tecnología; esto, aún después de la evidencia en torno a desvíos para fines partidistas y de políticos profesionales (5), la intrascendencia social de algunos proyectos apoyados (6), la opacidad en el manejo de los recursos o el desconocimiento de los destinatarios (7) y la utilización para fines comerciales de privados del financiamiento (8); en contacto con la crisis de financiamiento público global descrito arriba, esto condicionará a las redes internacionales que sobreviven simbióticamente con el financiamiento público, por lo menos en los siguientes tres años.
A contratendencia, las redes educativas que funcionan como organismos no gubernamentales, que son autónomas con respecto de las instituciones de educación superior y que generan proyectos sin dependencia total de los presupuestos públicos, son aquellas que pueden aportar ideas para la subsistencia.
El método de inserción académica de Interleader
La Red de investigación y práctica en liderazgo educativo A.C., conocida por su acrónimo “Interleader” (9), es un ejemplo de una limitada lista de redes que no condiciona su existencia a las lógicas de dependencia al financiamiento público.
Su funcionamiento se basa en la generación de proyectos de corte híbrido, donde se implica la “buena voluntad” de sus miembros -consolidados como profesionales en el ámbito-, el emprendimiento de formación autofinanciables y la apuesta por recursos financieros, pero sobre todo humanos que se comprometen en el desarrollo académico. Este esquema implica un compromiso cuasi-filántropo de sus integrantes que, a largo plazo, le permite subsistir, sostenida en los valores de quienes se congregan, además de que propicia estabilidad y disposición en torno a los objetivos establecidos por los mismos miembros.
En cuanto desarrollo de proyectos, cada uno pasa por un proceso llamado -antes- “nuevas ideas”, donde se realiza de discusión interna, fincada en el análisis crítico del contexto educativo; una fase de implementación, una de desarrollo y al final, una de producción y vinculación con nuevas oportunidades para la investigación y práctica. Los protagonistas de la red suelen tener a vistas las coyunturas de conexión con instituciones y proyectos de interés compartida, sin olvidar la importancia de la autonomía de la red.
Interleader se abre parcialmente a la incorporación de nuevos miembros, a través de una convocatoria que busca allegar a expertos consolidados y comprometidos intelectualmente con la transformación social desde el liderazgo educativo, y cada año realiza una planeación estratégica en su llamada “Reunión Internacional de Orientación”, donde se demarcan o se construyen los objetivos cada trienio, ahí mismo se plantean las líneas de acción (10).
Estas dinámicas han permitido la subsistencia de la red, basada más en la libertad de congregación y la ética de sus miembros que en la simbiosis con intereses económicos.
La Red Interleader, ocho años y una pandemia
Interleader cumplirá -en medio de la pandemia- ocho años de existencia funcionando con el procedimiento descrito, y se puede hacer una revisión sobre sus alcances a través de recapitular sus productos y actividades.
De manera autogestiva, Interleader ha aportado a la difusión y divulgación científica con cuatro simposios de liderazgo educativo internacionales (SILEd) (11, 12, 13, 14, 15), un foro educativo a distancia (16) que sustituyó al SILEd este año, dos coloquios en el tema de liderazgo, cuatro reuniones de académicos expertos; en investigación ha impulsado la realización de dos libros: “Modelos de investigación en liderazgo educativo, una revisión internacional” (17) y “Liderazgo en época de confinamiento. Ensayos hacia una educación renovada” (por presentarse), ha apoyado la realización de otro: “Cambio educativo y políticas públicas en México” (18), y está promoviendo la creación de dos proyectos editoriales más, sin mencionar las publicaciones en revistas académicas por parte de sus miembros.
En cuanto a la formación, con las ganancias de cursos impartidos, la red becó a cuatro estudiantes de pregrado en educación durante uno o dos años (dependiendo del beneficiario), apoyó el posgrado de un estudiante internacional en México, desarrolló decenas de trayectos formativos para profesionales en varios estados del país, impartió cursos a internacionales en veranos, y generó variados seminarios, conferencias y videoconferencias abiertas al público.
Yendo atrás en la historia, y para continuar el recuento, la fundación de la red sucedió un 27 de octubre en Guadalajara, al Occidente de México, por parte de investigadores de cuatro nacionalidades, hoy Interleader cuenta con quince miembros activos y cuatro honorarios. A ocho años de distancia, los académicos que la conforman provienen de México, Canadá, Estados Unidos de América (E.E.U.U.), Puerto Rico, Cuba, Chile -próximamente- Venezuela y Colombia; sus actividades las han desarrollado con universidades e instituciones de muy variadas latitudes, pero lo más interesante de la red -a mi ver- es que a pesar de sus posibilidades de erudición, no renuncia al contacto directo con la vida profesional de los docentes -sobre todo mexicanos-, tanto así, que entre doctores en educación, estudiantes posgraduados y académicos consolidados, algunos de sus integrantes actuales provienen de los sistemas educativos públicos y en redes sociales de Interleader (19), sus seguidores son sobre todo profesionales de la educación.
A fondo, la historia de Interleader es complicada y subsiste en la contradicción. Esta se puede recapitular en cuatro etapas traslapadas temporalmente.
La primera etapa fue la de idealización (2012-2014 aproximadamente), donde los fundadores imaginaron las posibilidades de extender la fraternidad personal y llevarla hacia la constitución de un ente formal en carácter de red, ahí se generaron las primeras inconveniencias, entre ellas, la distancia geográfica entre sus iniciadores (radicados en Canadá, E.E.U.U., México y Puerto Rico), relativamente la lengua de intermediación, pero sobre todo la personalidad con la que la red se conduciría.
La resolución de esta etapa se determinó centralmente por la decisión de que la red podía sobrevivir en la conexión por medios electrónicos, los apoyos a distancia, la fundación en los países donde radicaban sus fundadores y la movilidad. Así, la red inició proyectos de investigación en liderazgo entre México y Canadá a través de una estancia posdoctoral, la impartición de cursos en Estados Unidos a profesores australianos y el desarrollo del primer simposio de los arriba enunciados, que contó con la participación de colegas de los países citados, más otros de España, Guatemala, Portugal y Perú. Esto le contrajo visibilidad académica y le permitió incursionar en nuevas betas de investigación.
La segunda etapa (2013-2016 aproximadamente) fue la presentación pública de la red. Entendiendo que la misma se desarrollaría sobre todo en México con colaboración internacional, se incorporaron profesionales del ámbito que dieron un nombre representativo a la misma, se diseñó la imagen oficial, se fortalecieron las redes de comunicación pública y se emprendieron los primeros cursos de formación académica.
Esta etapa implicó el reconocimiento del campo de acción, el público beneficiario de las acciones de la red, pero, siendo claro, también dio con pared a sus integrantes de aquél tiempo, quienes se enteraron por experiencia directa que los recursos públicos, e incluso el acceso a la información oficial para la investigación en México estaban en gran medida predestinados a grupos ligados a las oligarquías que gobernaban el país detrás del “pequeño trono” del ejecutivo; situación que relativamente explica el descontento en la propaganda pro-fideicomisos desde estos grupos, en contra del régimen actual. Me desvié un poco, pero retomo el tema.
La tercera, está siendo la etapa constituyente de la red (2016-2020 aproximadamente), que implicó la consolidación de los cursos formativos a profesionales mexicanos, la colaboración con programas universitarios extranjeros, el impulso a la investigación y la producción editorial, la apertura de la red a otros colegas internacionales, pero, sobre todo, la constitución formal con personalidad, reglamento y estatutos jurídicos propios.
Esta etapa ha sido algo liosa, sobre todo por una proliferación idiomática que implica el encuentro de los mundos profesional y académico, ha implicado la convivencia de intereses yuxtapuestos entre lo personal y lo colectivo dentro de la propia red, pero ha fortalecido la búsqueda autónoma de recursos financieros y humanos para el desarrollo de proyectos y, significativamente ha sido la más fructífera en términos académicos, de hecho, la mayoría de los productos y acciones de la “numeralia” mencionada se han dado en este periodo.
Al parecer, en esta etapa se están sobreponiendo el compromiso de los miembros que continúan, quienes actúan desinteresadamente en términos económicos, y apuestan por la colaboración y por su propio desarrollo experto como investigadores y profesionales que conviven en la red, tanto como en otras instituciones educativas. Por último, un elemento igualmente trascendental en este tiempo, es el desarrollo de una visión real de género en la red, puesto que, impulsó en el lapso a la colaboración de mujeres, profesionales de la educación a tomar decisiones e involucrarse en tareas de forma mayoritaria.
En el devenir, la etapa de consolidación de la red Interleader podría estar en ciernes. Con la Reunión Internacional de Orientación (RIO) 2020 que se llevará a cabo del 29 al 31 de octubre a través de medios virtuales, se incorporarán figuras centrales en la investigación en liderazgo educativo a nivel continental, se renovarán los órganos internos y se establecerán convenios con instituciones globales para la investigación, sin renunciar a la lógica de autogestión que le ha permitido subsistir.
La apuesta de la red es poder convivir con autonomía con instituciones mermadas presupuestalmente a partir de la crisis, y partir de ello, generar una agenda paralela a la investigación desde la planeación de la red y los intereses individuales de sus miembros, algo parecido a un organismo satélite que, de igual manera que orbita los intereses de las instituciones donde coexisten sus miembros, tanto como genera luz sobre el camino a seguir en la investigación sobre liderazgo educativo.
Posibles enseñanzas, a manera de conclusión
La implicación de esta red en el entorno local podría significar una oportunidad de aprendizaje sobre la autonomía de gestión de otras asociaciones no gubernamentales, en un país acostumbrado al centralismo gubernamental, elitista en la distribución de recursos, incluso de los actores privados que antes se decían independientes del poder, pero que hoy, reconocemos como entes parasitarios de los bienes que se supone son públicos. Me desvié de nuevo, regreso.
En tanto a su razón de ser, el caso Interleader ha generado conocimiento fiable sobre cómo se toman decisiones en las instituciones educativas a nivel internacional y cómo se forma a quienes ocupan cargos en la toma de decisión, es decir, ha situado científicamente el objeto de estudio del liderazgo educativo.
En términos de la lógica interna, el caso expuesto aporta a conocer los alcances de la generosidad académica y su potenciación si se conjuga con una estrategia crítica del contexto educativo global, puede generar mayores lazos de conexión entre los profesionales que la integran.
Tanto el procedimiento autogestivo, como las prácticas vinculantes de Interleader, pueden aportar a otras asociaciones académicas de inspiración internacional a saber como sostenerse en un entorno siempre condicionado por los contextos globales y locales. Además, pueden reconocer en este “caso” descrito, que el devenir de las agrupaciones internacionales no es lineal, ni está predeterminado, está inmerso en prácticas internas contradictorias y en un contexto complejo. De quienes las conducen, depende en gran medida facilitar diálogos, acompañar a sus miembros en dirigirse por los valores consensuados y en implementar una planeación crítica que de rumbo a la organización.
En el caso de Interleader, la ganancia para todos sus miembros ha sido el aprendizaje en entornos globales y cierto liderazgo en el entorno investigativo local. Obviamente, algunas vivencias menos gratas podrían ser citadas también, pero no en un periodo de celebración por su aniversario, así que, enhorabuena para la red en sus actividades de conmemorativas, de las que se puede consultar más en sus redes sociales y su website oficial (9 y 19).
Referencias
- https://viajes.nationalgeographic.com.es/lifestyle/viajar-tiempos-coronavirus_15296
- https://criteriohidalgo.com/animal-politico/la-sep-recorta-14-el-presupuesto-a-becas-al-extranjero-para-alumnos-de-la-unam
- https://www.animalpolitico.com/2020/03/cancelar-eventos-coronavirus-mexico-salud/
- https://www.bancomundial.org/es/topic/education/publication/the-covid19-pandemic-shocks-to-education-and-policy-responses
- https://www.imagenradio.com.mx/vazquez-mota-y-juntos-podemos-entre-los-beneficiados-de-fideicomisos
- https://www.contramuro.com/con-mas-de-7-mdp-financio-conacyt-en-sexenio-de-epn-proyecto-de-salsa-para-pizza/
- https://expansion.mx/nacional/2018/05/09/en-mexico-los-fideicomisos-son-usados-con-opacidad-y-discrecionalidad-fundar
- https://www.eluniversal.com.mx/nacion/con-epn-se-transfirieron-41-mil-mdp-empresas-privadas-por-medio-de-fideicomisos-conacyt
- https://interleader.org.mx/
- https://interleader.org.mx/convocatorias-rio2020/
- https://interleader.org.mx/category/simposio-internacional/
- http://www.educacion.ugto.mx/index.php/eventos-academicos/80-simposio-internacional-de-liderazgo-educativo-2019
- http://blog.episistemaseducativos.com/2016/12/01/simposio-internacional-de-liderazgo-educativo-2017-queretaro/
- http://132.248.192.241/~iisue/www/www/boletin/?p=4852
- http://www.eluniversalqueretaro.mx/content/anuncia-uaq-simposio-internacional-de-liderazgo-educativo
- https://www.facebook.com/interleader.sc/posts/1893753034091510/
- http://132.248.192.241:8080/xmlui/handle/IISUE_UNAM/519
- http://blog.episistemaseducativos.com/wp-content/uploads/2018/12/Miranda_web.pdf
- https://www.facebook.com/interleader.sc/
Contratendencia.
Crítica y desmitificación socioeducativa
Columna de análisis social y educativa que cuestiona críticamente las tendencias noticiosas y en redes sociales para escapar a la monocromía de la predisposición colectiva y la inducción predispuesta. Todo el público interesado puede acceder a ella, principalmente profesionales estudiantes e interesados en temas de Educación, Ciencias Sociales, Humanidades y Psicología. Se publica el tercer lunes de cada mes en el diario “Crónica Guanajuato”.
Biografía
Dr. Miguel Angel Díaz Delgado
Investigador del Instituto de Investigaciones Sobre la Universidad y la Educación (IISUE) en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Sus líneas de investigación son el “liderazgo educativo”, la “formación de directores escolares” y la “educación internacional comparada”, ha publicado artículos académicos en revistas internacionales indexadas y los libros “Modelos de investigación en liderazgo educativo, una revisión internacional” y “Formación de directores escolares, comparación de programas internacionales en el contexto de la gestión”. El Dr. Díaz ha impartido conferencias en universidades e instituciones de Australia, Canadá, Estados Unidos, Guatemala, Costa Rica, Colombia y en todo México, actualmente es profesor de la Licenciatura en Pedagogía de la UNAM.
